新兴热门行业项目管理介绍

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什么是项目管理？
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2 l$ R" V' ?" v! X7 m* W所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理的内容：

- A% i1 a1 b9 i$ a4 T- z1、 项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
% F. n* {( l8 B9 m) v- b- I
, E% {1 Q' k' C9 Z3 Z2、 项目时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。
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3、 项目成本管理
) t$ t2 }$ A6 ]6 v) |是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
6 [5 l6 T6 l& V7 n3 e, b: P& M# I' y
4、 项目质量管理
% z, |9 N" i& y是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
7 J, R# O! m' \, a) I7 `5 Y7 F  R
. D$ }7 U# E2 B; X8 S! E5、 人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、 项目沟通管理
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
4 U$ z! R5 F+ u: w& t3 Y
7、 项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8、 项目采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

9、 项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
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. m$ j% @1 p, t6 q( _4 q应用范围

• 政府投资管理机关：负责管理和从事政府采购、基础设施建设、政府行政项目以及像希望工程等各种公益项目的人员。
• 各种社会中介机构：进行可行性研究、招投标代理、项目管理、工程监理、工程造价、合同纠纷处理的人员。
• 各种企业作为业主的工程建设项目、研究与开发项目、投资项目以及各种其它创新活动构成的项目管理人员。
• 建筑施工企业：建筑、市政等工程的项目经理。
• 各类银行和投资机构：从事贷款和投资项目的项目经理。
• 保险公司和金融机构：从事各类项目保险工作和各类金融项目的人员。
• IT企业：IT项目经理。
• 商业与物流业等服务业：从事服务项目和商业推广项目的管理人员。
• 教育、科研机构负责教育、科研等项目的管理人员。

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工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的.
　　任何工作均有许多共性，比如：
　　（1）要由个人和组织机构来完成;
　　（2）受制于有限的资源;
8 |3 o* ]+ Y" Y: D　　（3）遵循某种工作程序;
　　（4）要计划，执行，控制等;
　　（5）受限于一定时间内；
( r' I3 Q: [2 }9 U4 M　　项目管理具有以下属性:
　　（1）一次性
- A( k- \) {) ]3 u) u& y" e& c! e    （2）独特性
: Y* H/ m% @& k2 X( V9 G6 X　　（3）目标的确定性
　　项目必需有确定的目标：
　　（a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;
2 K: y4 y. u  _: x1 y, H+ k　　(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;
　　(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制;
　　(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;
/ D7 p5 }8 s  s8 C- E: V" ]" M) z4 |　（4）活动的整体性
6 c5 w' c  i; c& C9 H' [　（5）组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)
　（6）成果的不可挽回性

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只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
( @: d* Z# U( N3 _3 o# J" F8 _　　一、生命周期与方法论
) W4 d1 i1 a7 F2 E6 J% e$ a　　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
　　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
3 S+ r3 \( m9 |$ b$ t$ a　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

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项目定义
$ I4 R6 ^5 r  B, p1 G　　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：
　　•项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）
　　•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）
　　•使用中的信息或客户需求
　　•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
" r$ R$ v( B9 U) p5 p+ U+ q　　•成本和时间预算目标
　　•重大困难和假设
　　•描述该项目对其他项目的依赖
7 a+ b  B) d' K3 L　　•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
: H. @" l( Z1 c& j: q, f# Z　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

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项目管理的历史
! }! |  w; d, n& t8 D1 J　　项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别独立发展起来的技术。
/ D1 r" C, n4 l　　其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
- ?6 i2 z# {" B  }　　PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。
7 m' Y9 t) }3 I! W% v2 U　　随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
+ H. D4 h* q5 L! K　　20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。
; F) G2 @. U: ?! D: {　　项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。
3 n. g) ?7 x/ C' |! E　　项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。现在的台湾省叫项目专案。
1 V: V" f8 c+ x5 _+ D0 J# L$ Q　　项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。

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项目管理的属性
　　工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的.
　　任何工作均有许多共性，比如：
　　（1）要由个人和组织机构来完成;
　　（2）受制于有限的资源;
　　（3）遵循某种工作程序;
　　（4）要计划，执行，控制等;
　　（5）受限于一定时间内；

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（1）一次性
　　一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
3 y9 s5 E5 {6 M$ A  B　　（2）独特性
　　每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。

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（3）目标的确定性
　　项目必需有确定的目标：
6 B. a" _5 f$ P* N2 O' y" q　　（a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;
4 B7 t6 `" |# S9 O9 P: Q' W　　(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;
　　(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制;
　　(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;
  ^( j0 l4 s  ]2 z4 D. S+ Q( x　　目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

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　（4）活动的整体性
　　项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。
( \, |& p, h" R$ Q9 S: r　　（5）组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)
　　项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。
　　（6）成果的不可挽回性
　　项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。
7 X- p- T9 q( U& l　　--------(<项目管理引论>教材 清华大学出版社,本教材由世界银行和国家财政部委托编写)
0 c( r/ d" F2 u1 }7 F& ?% u. ~　　项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。